RISALAH TENTANG STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS INTERNASIONAL PETRONAS “CARIGALI”

Bab-1 Gambaran Umum Malaysia

 Kebijakan Ekonomi Nasional: “Transformasi industrialisasi berbasis manufaktur
sumber daya dan produk secara selektif dan terfokus dengan peranan PMA dan
MNC”. PMA dominan: USA, JPN, U.K, Germany, SIN, dan HK. MNC terbesar: Shell,
Matsushita, Hitachi, dan Sony.

Petronas (BUMN Migas) dan Sime Darby (trader-swasta) terbesar diantara 20
perusahaan Malaysia.
 Th. 1995/96: Peringkat ke-2 di ASEAN dibawah Singapura, pertumbuhan 8%/th dan
GNP = US$.3,980/Kapita.
 Kontribusi mayoritas GNP: Sektor industri manufaktur 74%.
 Peringkat dayasaing diantara 47 negara di dunia (Ref. IMD): ke-23 (1995/96),
17 (1997), 20 (1998), ke-27 (1999).

Bab-2 Analisis Lingkungan Eksternal

1. Aspek Politik
 Disintegrasi ex-Uni Soviet, Konflik Balkan, embargo Irak pasca perang teluk,
reunion Jerman, MEE, HAM, transparansi, desentralisasi, dan demokratisasi.
 Spektrum sentra kekuatan politik dunia: Barat (MEE dan Amerika), dan Timur
(Cina dan India).
 Negara Federal Monarki (11 Negara Bagian ex-koloni Inggris), dan Koalisi Parlementer.
 Komposisi: UMNO (melayu), MCA (cina), MIC (india).
 Rekonsialisasi nasional pasca kerusuhan rasial Th. 1969.
 Th. 1974, Koalisi “Multi-Rasial” dimotori oleh Barisan Nasional (UMNO dan aliansi oposisi PMIP/PAS, Semangat 46, DAP).
 Hubungan politik luar negeri: Common-Wealth, ASEAN, Negara-Negara Islam di Tim-Teng, Asia Tengah, dan Afrika.
 Esensi kebijakan politik: interdependensi dan “win-win”.

2. Aspek Ekonomi dan Industri
 Implikasi perubahan politik dan kemajuan teknologi informasi: regionalisasi, deregulasi tatanan ekonomi, dan liberalisasi atau globalisasi perdagangan dunia (AFTA, APEC, NAFTA, MEE).
 Manifestasi globalisasi: deproteksi, percepatan aliran kapital, privatisasi, restrukturisasi ukuran dan mekanisme pasar, dan iklim persaingan bebas (distorsi pasar minimum).
 Krisis ekonomi Asia 1997: ketahanan ekonomi domestik rentan, basis ekonomi masih komparatif ketimbang kompetitif.
 Tantangan prakondisi: AFTA (2003) dan APEC (2017).
 Th. 1970 (pasca riot 1969): MIDA (mirip MITI, CIDA, DEG, APPROD) merumuskan “Kebijakan Ekonomi Baru, New Economic Policy”.
 Esensi N.E.P: redistribusi aset dan subyek ekonomi melalui pemberdayaan “melayu” dari dominasi ras minoritas, ICA.
 Pendekatan: “The Look East Policy” (JPN, Taiwan & Korsel) dengan pendeklarasian Malaysia Incorporated (1983) berupa “PERNAS” ~ mirip “SOGOSOSHA”.
 Komitmen Nasional: Vision 2020 dan Malaysia can do it.
 Implementasi: 1. Memacu kesempatan kerja di sektor industri, 2. Memperbaiki infrastruktur industri dan Fasos/Fasum, 3. Memoderenisasi sektor agro-bisnis, 4. Sarana Pelayanan kesehatan, 5. Pendidikan bagi SDM pribumi, 6. Keseimbangan ekonomi antar etnik dan ras, 7. Mendorong potensi kewirausahaan kaum Melayu/Pribumi.
 Periodesasi transformasi industri: 1. Periode 1957-69: pasar domestik, subtitusi impor, dan ekspor komoditi SDA primer, 2. Periode 1970-90: orientasi ekspor agro-industri, manufaktur ringan, pengolahan bahan baku impor, dan perakitan, 3. Periode 1991-sekarang: Rencana Baku Industri/IMP, ekspor produk manufaktur, promosi investasi, pengembangan teknologi industri, sektor jasa, dan manufaktur bernilai tambah (produk/komponen elektronik No. 3 dunia).
 Prasyarat dan konsekuensi proses tranformasi industrialisasi: faktor produksi, kapital, konsumsi energi, penguasaan iptek.
 Keterbatasan daya dukung domestik: ukuran pasar, jumlah tenaga kerja, tenaga ahli, SDA & bahan baku, sumber energi, dan infrastruktur transportasi dan distribusi untuk ekspor.

3. Aspek Sosio-Kultural
 Isu global: peningkatan kesejahteraan dan taraf hidup, demokratisasi, penegakan hukum, transparansi, kondisi dan hak pekerja, jaminan kesehatan/lingkungan hidup, dan HAM.
 Persepsi sosial Asia (orientalis) atas keuntungan geografis dan potensi SDA berdampak negatif terhadap perilaku hidupnya.
 Komposisi sosial: Melayu, Cina, India, Arab, dan Melanesia.
 Pra-1969: dominasi ekonomi oleh Cina perantauan.
 Pasca NEP, Th. 1970: redistribusi aset dan hubungan sinergis.
 Akses int’l kaum Cina dan India bagi perekonomian nasional.
 Tekad mewujudkan “Malaysianisasi”: Kualitas SDM & iptek.
 Pengaruh Inggris dan Melayu: tranparansi, administrasi, manajemen, bahasa  interaksi komunikatif dan akomodatif.
 Adat istiadat Melayu: lebih demokratis, terbuka dan egaliter.

4. Aspek Demografi
 Populasi dunia 6 Milyar, Asia terbesar: Cina, India, Indonesia
 Penyebaran dan kesejahteraan: belum merata  urbanisasi dan migrasi, pengangguran tinggi, kualitas hidup masih rendah
 ASEAN: geo-strategis, faktor produksi, pasar potensial.
 Populasi Malaysia: 20 Juta (60% Melayu, 30% Cina, 8% India, dan 2% ras lainnya).
 Distribusi masyarakat perkotaan di Semenanjung: 47%.
 Sabah dan Sarawak (Malaysia Timur): 60% luas total, dengan populasi hanya 18% atau 3.6 juta penduduk.
 Standar hidup dan infrastruktur masy. di pedesaan membaik.
 Implikasi transformasi ekonomi: redistribusi pendapatan dan penduduk, pergeseran agraris  agro-industri & manufaktur.

5. Aspek Teknologi
 Andil: inovasi, efisiensi, nilai tambah, dan pola hidup.
 Teknologi informasi: globalisasi atau “borderless world”.
 Konsekuensi: investasi lit-bang, transfer dan relokasi yg usang.
 Strategi: segmentasi selektif bdsk. teknologi dan kompetensi.
 Tahapan industrialisasi Malaysia: 1. Fasa Awal, Memfasilitasi akuisisi teknologi selaras dgn kapabilitas dan potensi, 2. Fasa Pemantapan, Mengadopsi teknologi secara selektif sesuai kebutuhan, 3. Fasa Pengembangan, Meningkatkan kompetensi di sektor industri unggulan, 4. Fasa Pematangan, Beralih ke industri bernilai tambah tinggi, penciptaan produk, dan inovasi
 Pola proses pemelajaran: learning by doing  learning by adapting  learning by design (kerjasama: bantuan teknis, jasa manajemen, bisnis ventura, lisensi merek dan hak paten).
 Koordinasi dan implementasi alih teknologi MNC sesuai IMP oleh MOSTE dilaksanakan ICA dan TTU, serta diawasi MIDA.
 Struktur konsep litbang dan iptek Malaysia; 1. Keputusan dan Pengawasan  Kabinet dan NCSRD~LIPI, 2. Koordinasi, Perencanaan, dan Pembinaan  departemen teknis terkait, dan 3. Level Implementasi  publik, swasta, dan universitas.
 Esensi Lit-Bang domestik: 1. Mendorong penguasaan iptek untuk efisiensi sumberdaya nasional, 2. Mengurangi gap teknologi dengan negara industrialis, 3. Kapabilitas adaptasi atas kompleksitas kemajuan teknologi, 4. Memacu penciptaan industri baru dan merestruktur basis industri, 5. Memfokuskan pengembangan teknologi informasi, material dan bio-teknologi.
 Kerangka dasar: Keterkaitan IPTEK, SDM, Kebijakan, dan Pasar.


Bab-3 Analisis Industri EP Migas

1. Sejarah Industri Migas
 Pemanfaatan abad-7: penerangan, obat-obatan, alat perang.
 Sumur minyak pertama dunia: Col. Edwin Drake di Titusville-Pennsylvania Th. 1859, kedalaman sumur 300 meter.
 Perkembangan di USA: Colorado, Texas, dan California.
 Pasca Revolusi Industri: energi dan bahan baku industri.

2. Karakteristik Industri Migas
 Komoditas spesifik: tak terbarukan, unik, produk derivatif olahan luas, operasional dan dampak lingkungan berbahaya.
 Ciri bisnis: berjangka panjang, investasi besar, padat teknologi, resiko (ketidak pastian) tinggi, dan fluktuasi harga.
 Implikasi bisnis bagi negara industrialis pasca “Krisis Energi 1970-an”: intensifikasi eksplorasi sumber migas dunia dan konservatisme sumber migas domestik, serta investasi lit-bang teknologi lepas pantai dan pengurasan reservoar.

3. Kondisi Industri Migas Dunia
 Cadangan 1 Jan’99: ± 1 Triliun bbl minyak 2/3-nya milik negara-negara Timur-Tengah, dan 4.1 Triliun kubik-kaki gas.
 Cadangan terbesar dunia, Minyak: Arab Saudi (26%), Irak (11.3%), Kuwait, Abu Dhabi, dan Iran masing-masing 9%; Gas: Rusia (41%), Iran (19.6%), Qatar (7.2%), Arab Saudi (5%).
 Distribusi pangsa pasar dunia: OPEC (37.1%), OAPEC (28.5%), negara Teluk Parsi (24.4%), Amerika (10%).
 Pemimpin pasar ekspor minyak dunia: OPEC sebesar 27.4 Juta bbl/hari dari ± 73.8 Juta bbl/hari total permintaan minyak dunia.
 Defisit laju pertumbuhan minyak sebesar 5-6.5%: produksi/pasokan ~ 1%, sedangkan konsumsi ~ 6-7.5% (termasuk pemanfaatan gas).
 Kecenderungan pertumbuhan konsumsi energi: di negara-negara industri relatif menurun akibat efisiensi dan relokasi industri, sebaliknya di negara berkembang meningkat.

4. Konsumsi Energi Malaysia
 Kebijakan nasional: diversifikasi energi secara konsisten melalui perluasan pemanfaatan gas alam.
 Implementasi: PLTG 5,000 MW (6 unit GPP, 3 Tahap) di Semenanjung (P/L Looping), 660 MW di Sabah dan Sarawak (Timur), target di Th. 2020 sebesar 20,000 MW dengan tekad pada Th. 2000 gas sudah menjadi pilar utama sumber energi nasional untuk BBG, PLTG, dan Industri Petrokimia.

5. Struktur Industri E&P Migas
 Pelaku utama industri, “5P-Porter”: para pesaing di industri, pendatang baru potensial, pemasok, pembeli, dan produk pengganti.
 Perkembangan persaingan: efisiensi, intensitas ketat, sebagai entry strategy multi-nasional, mendistribusikan resiko investasi, discovery skala big fish semakin sulit dan mahal, mengimbangi kartel produsen OPEC, dan mempertahankan dominasi (merger dan aliansi strategis).
 Pendatang baru potensial: relatif masih sedikit, umumnya merupakan perusahaan migas milik negara (Petronas, PetroBrass, YPF, CNOOC & PetroChina, Kodeco, Gazprom, Statoil, dll)
 Pemasok: dana, teknologi dan lit-bang unik, skala dan lingkup ekonomi  masih didominasi oleh USA, Kanada, dan Eropa.
 Pembeli: forward trading/spot buying, backward integration strategy untuk security of supply industri domestik (Jepang).
 Substitusi: kehandalan dan lit-bang masih tergantung fluktuasi harga migas dunia (roller coaster of crude price).

6. Peluang Bisnis
Kriteria: menghindari konfrontasi dengan MNC terkemuka; memanfaatkan akses politis dan sosio-kultural (commonwealth, muslim, ASEAN, etnik Cina dan India); resiko investasi, geografis, geologis, dan sosio-kultural rendah; menyokong bisnis migas sektor hilir; potensi bisnis internasional guna memasok kebutuhan energi bagi industri domestik dalam jangka panjang; akses keunggulan teknologi/inovasi global; dan mengutamakan operasi lepas pantai.
Pendekatan: kawasan atau negara target bisnis, tingkat kemudahan akses masuk dan intensifikasi pengembangan bisnis, potensi kandungan sumber migas, daya tarik manfaat, tingkat resiko, dan profitabilitas bisnis di suatu negara.
Kawasan peluang pengembangan bisnis internasiol: Asia Tengah, Afrika Selatan dan Afrika Utara, Cina, India, ASEAN, Timur Tengah.
Memperkuat pangsa pasar gas di Asia Timur (Jepang, Taiwan, dan Korea Selatan) dan di Afrika untuk kemudian menjadi pemimpin pasar gas dunia.
Redistribusi dan resegmentasi pemanfaatan gas untuk memenuhi kebutuhan energi industri domestik dari potensi pasokan sumber gas di Indonesia dan Thailand (ASEAN).
Bukan anggota OPEC  kuota (pagu) produksi tidak berlaku sehingga dapat memaksimalkan kapasitas produksi minyak hasil bisnis global.
Fleksibelitas pemanfaatan crude oil  produk value-added, untuk memenuhi kebutuhan unit bisnis kilang di Afrika Selatan.

7. Ancaman Bisnis
Pendekatan potensi ancaman: Strategis dan Bisnis.
Ancaman strategis: kontinuitas pasokan gas untuk memenuhi permintaan industri domestik jk. Panjang; instabilitas keamanan dan politik di suatu negara (embargo ekspor Irak atau krisis energi dunia).
Ancaman Bisnis: ketidakpastian regulasi/kontrak kerjasama bisnis di negara setempat; kesulitan menjalin mitra yang sepadan; persaingan pasar diantara produsen gas semakin ketat; anjloknya harga minyak dunia; profitabilitas bisnis internasional menurun tanpa diversifikasi energi domestik; dan melemahnya koordinasi dan kendali terhadap konfigurasi unit-unit bisnis internasional.

8. Faktor Kunci Sukses Bisnis EP Migas
Kepemilikan hak pengelolaan WKP sumber migas potensial: daya tarik regulasi kontrak kerjasama; kompleksitas reservoar; skala cadangan; produkstifitas lapangan; efisiensi penguraaan; kondisi geografis.
Kompetensi dan komitmen bisnis: kepiawaian manajemen reservoar; pengalaman SDM; orientasi bisnis jk. Panjang (trade-off antara arus kas dan resiko investasi); dan learning curve.
Ketersediaan dana dan struktur modal: limitasi sumber dana.
Tingkat daya saing; pengalaman bersaing; kualitas manajemen dan SDM; dan kapabilitas penerapan teknologi: cost leadership, skala ekonomi, dan efisiensi value of chain.
Kebijakan dan regulasi bisnis migas Pemerintah lokal: fiskal; bisnis kemitraan; lingkungan hidup; industri dan perdagangan.
Strategi pengembangan bisnis: penetrasi di arena domestik dan “go internasional”.

Bab-4 Analisis Internal Petronas “Carigali”

1. Tinjauan Historis
 Penambangan pertama di Miri-Sarawak, Shell - Th. 1910
 Eksploitasi Ladang minyak secara komersial di kawasan lepas pantai Semenanjung, Th. 1971
 Penerapan format PSC Th. 1985, diadopsi dari Indonesia
 Petronas dibentuk, 17 Agustus 1974 diatur oleh U.U Migas
 Diversifikasi portofolio perusahaan terintegrasi hulu-hilir
 Restrukturisasi  unit-unit bisnis strategis sebagai profit center dengan manajemen yang terdesentralisasi dan interdependen

2. Komitmen Bisnis Petronas
 Manifestasi komitmen bisnis: Misi, Visi, dan Nilai-Nilai Kebersamaan.
 Misi: sebagai entitas bisnis dengan aktivitas inti disektor migas dan bertanggungjawab untuk mengembangkan dan meningkatkan nilai tambah sumberdaya migas Negara guna berkontribusi bagi kesejahteraan Masyarakat dan Negara.
 Visi: menjadi salah satu perush. migas multi-nasional terkemuka dunia.
 Nilai-Nilai Kebersamaan: loyal kepada negara dan perusahaan (loyalitas); teguh, inovatif, proaktif, dan berupaya menjadi yang terbaik (profesinalisme); menjunjung tinggi kejujuran dan keadilan secara tulus ikhlas (integritas); dan bersatu mencapai tujuan melalui semangat kebersamaan (keterpaduan/sinergis).

3. Bentuk dan Struktur Organisasi
 Petronas sebagai “Holding”, Departemen Fungsional, Divisi Teknis dan Penunjang, dan Unit-Unit Bisnis Strategis.
 Unit-Unit Bisnis Strategis: Eksplorasi & Produksi (Petronas-Carigali”), Gas, Pengolahan, Petrokimia, dan Pemasaran.
 Kompetensi dan daya saing: pengalaman bersaing di domestik sebagai PSC bagi Petronas “Holding” atau berkolaborasi dengan kompetitor MNC asing.

4. Evolusi Bisnis
 Pada Th. 1974, konsesi WKP PSC milik Petronas “Carigali-Domestik”: Jazirah Timur dan Terengganu (Ladang Dulang dan Duyong); Lepas pantai Sarawak (Ladang Baram Delta); Lepas pantai Sabah (Ladang Tembungo dan Samarang).
 Kompetitor MNC asing di arena domestik: Shell, Esso/Exxon, Conoco, Gulf, Mobil Oil, Amoco, dan Arco.
 Sejak 1985, Petronas “Carigali” leluasa menjalin aliansi kolaboratif dengan MNC: Esso, Lundin, Shell, Murphy, Amerada Hess, YPF, Triton, dan Mobil Oil.
 Th. 1985, Petronas mampu mempertahankan dayatarik investasi migas akibat volatilitas dan fluktuasi harga minyak  mutual benefit dan resiko fleksibilitas ekuitas PSC bdsk. R/C Index Formula (rasio revenue/biaya) dan Cost Reduction Alliances (CORAL).
 Th. 1990, Petronas “Carigali” merestruktur unit bisnisnya menjadi 3 sub-unit bisnis: Domestik, Area Pengembangan Bersama (JDA) Thailand, dan “Overseas” (12/4/1990).
 Th. 1995, Go Public: obligasi dengan maturitas jk. Panjang.

5. Profil Operasi
 Produksi minyak: 90,000 bph (1975) dan 217,000 bph (1978); hasil kemitraan (1988)  479,000 bph (5x lipat); dan Th. 1999 menjadi 630,000 bph atau 813,000 bph (bila termasuk hasil operasi int’l di Vietnam dan Iran).
 Produksi gas meningkat spektakuler: 243 MMSCFD (1978); di Th. 1988 menjadi 1.614 BSCFD (7x lipat); 2.658 BSCFD (1993); di Th. 1999 menjadi 5.261 BSCFD (2x lipat).

6. Lingkup dan Ekspansi Operasi
 Total PSC: 61 kontrak (41 MNC dan Petronas “Carigali”).
 Arena domestik di 30 area lepas pantai Terengganu, Sarawak, dan Sabah: 37 Ladang minyak produktif, dan 24 Ladang gas (10 diantaranya sudah berproduksi).
 Area pengembangan bersama: bermitra dengan Triton dan PTT (BUMN Thailand)  2.8 TSCF dari 3 Ladang gas dengan estimasi produksi 1BSCFD di Th. 2010.
 Rencana investasi jaringan pipa Trans Malaysia-Thailand dari Changlun (Kedah) ke Songkhla melalui 2 tahapan, Fasa-1 (2002): 390 MMSCFD & Fasa-2 (2005): 300 MMSCFD dan akan berintegrasi dengan jaringan pipa “Peninsular Pipeline Loop”.
 Arena Internasional: 15 kontrak PSC kemitraan berlokasi di 11 negara (Syria, Iran,Vietnam, Myanmar, Cina, Pakistan, Turkmenistan, Angola, Sudan, Libia/Tunisia, dan Aljazair).
 Hingga Th. 1998: membor 25 sumur eksplorasi (15 sumur di Afrika, dan 10 sumur di Tim-Teng dan Turkmenistan).
 Akumulasi cadangan baru dari operasi int’l: 2 Milyar bbls ekiv. minyak (belum termasuk di JDA Thailand).
 Ladang migas int’l yang telah berproduksi: di Vietnam (Ruby, Emeralds, dan Topaz di Dai Hung); Iran (Sirri Blok-A & E); dan segera menyusul Turkmenistan (Apsheraon Sill), Myanmar (Ladang gas Yetagun), dan di Sudan (Blok-1, 2, 4).
 Operasi di 6 negara lainnya: pada tahapan studi dan penilaian teknis.
 Prediksi hasil produksi int’l di Th. 2000: ± 180,000 bph.

7. Reputasi Bisnis
 Memiliki 117 sub-unit bisnis di 20 negara: 53 wholly owned, 27 partly owned, dan 37 berkepemilikan < 50%.
 Sejak Th. 1997: ke-385 dari 500 perusahaan global terbesar versi majalah Fortune, perusahaan migas (27), revenue (2), rasio pengembalian aset (17), dan profitabilitas bisnis (35).
 Krisis ekonomi 1997/98: menurunkan peringkat perusahaan global versi Fortune-500 menjadi ke-412 dan ke-474.
 Petronas Twin-Towers: Gedung perkantoran kembar senilai US$. 800 juta, 451.9 meter, dan 88 tingkat.

8. Kinerja Produksi, Cadangan, dan Finansial
 Produksi minyak 296.7 juta bbl/th, 76% hak Petronas atau 225.5 juta bbl diekspor ke Asia Timur dan Australia, serta sisanya (60.2 juta bbl) diolah pada kilang domestik (Durban, Melaka, dan Terengganu) dgn kapasitas olah 290,000 bph.
 Produksi gas: 1.818 TSCF/th, 68.7% hak Petronas diekspor 1.493 TSCF/th dan konsumen domestik 330 BSCF/th.
 Alokasi konsumen domestik dialirkan melalui pipanisasi gas Semenanjung: PLTG (1,135 MMSCFD atau 78%), LPG, industri petrokimia, pupuk, dan BBG.
 Proporsi ekspor gas: JPN (68%), Korsel (18%), dan Taiwan (14%); pangsa pasar masing-masing 20%, 23% dan 39%.
 Per 1/1/99: cadangan minyak 3.6 Milyar bbl (ke-27) bila termasuk int’l tanpa JDA mjd 6.4 Milyar bbl atau ke-16 atau lebih besar dari milik Oman, Angola, dan Kazakstan; gas 85.8 TSCF belum termasuk haknya dari 2.8 TSCF di JDA (ke-12).
 Finansial dan pertumbuhan: penghasilan 42.3 Milyar RM (20.8%), total aset 99.5 Milyar RM (21.8%), net profit 6.8 Milyar RM (-31.5%), ekuitas saham 36.8 Milyar (8.4%).
 Proporsi penghasilan hasil operasi int’l: 38% dari turn-over, telah melampaui target yaitu 30% di tahun 2005.
 Distribusi pendapatan: minyak mentah (8.4 Milyar RM, 23%), LNG (7.7 Milyar RM, 21.9%), LPG (0.9 Milyar RM, 2.5%), Gas Alam dan Olahan (3.2 Milyar RM, 9.3%), Produk Kilang (14.7 Milyar RM, 42%), Petrokimia (1.2 Milyar RM, 3.5%), pendapatan lain (6.2 Milyar RM, 17.8%).

9. Motivasi Internasionalisasi
Meningkatkan kompetensi dan daya saing bisnis dengan fokus dan lokus operasi di negara berkembang, dimana iklim persaingan belum ketat dan kompleks
Latar belakang dan motivasi memasuki arena bisnis internasional, antara lain:
Laju pertumbuhan konsumsi migas dan energi domestik lebih besar dari pertumbuhan ekonomi. Rasio penemuan cadangan migas terhasap tingkat produksi/konsumsi (replenishment) relatif sangat rendah = 0.06 (6%) atau hanya bertahan untuk konsumsi 18 tahun bila tidak ada temuan baru.
Mengantisipasi terulangnya dampak buruk krisis energi dunia periode tahun 1970-an.
Memperkuat ketahanan ekonomi nasional dari kemungkinan dampak buruk faktor-faktor eksternal.
Memposisikan unit bisnis strategis sektor hulu sebagai lokomotif keunggulan daya saing bisnis dan perluasan serta pengembangan prospek pasar potensial sektor bisnis hilir di arena internasional.
Adanya dorongan pesatnya pertumbuhan dan peningkatan kinerja finansial, profitabilitas, efisiensi, dan produktifitas bisnis di arena domesti, dan keterbatasan sumber migas domestik.
Kemajuan dari kemampuan daya saing SDM perusahaan.
Mengeksploitasi daya saing domestik yang telah dimiliki untuk memanfaatkan keunggulan komparatif negara lain.
Mencari peluang pasar dan bisnis bagi unit bisnis dan industri lain serta perluasan jaringan distribusi dan pangsa pasar.

10. Kontribusi Bagi Ketahanan Ekonomi Domestik
Dampak krisis ekonomi Asia: pertumbuhan ekonomi negatif (-7.5%), melemahnya nilai tukar RM/US$. yang kemudian di “pegged“=3.7798 R.M/US$, laju inflasi meningkat, defisit neraca pembayaran, menurunnya GDP/kapita.
Penerimaan devisa dari Petronas: 18 Milyar RM (95), 22.3 Milyar RM (96), 28.9 Milyar RM (97), 35 Milyar RM (98), dan 42.3 Milyar RM (99).
Petronas sebagai “profit center business” menjadi penyelamat (Saviour) bagi kemerosotan perekonomian Malaysia akibat krisis Asia, berkat bisnis int’l EP migas, meningkatnya volume ekspor produk olahan kilang domestik dan Afrika Selatan, bisnis jasa manajemen proyek pembangunan pipanisasi di Thailand, Australia, dan Argentina.
Th. 1999, Petronas menyumbangkan ke negara sebesar 10.1 Milyar RM atau ~ 3 Milyar US$. (pajak 6 Milyar RM dan dividen atas obligasi/saham 4.1 Milyar RM).
Aktivitas bisnis int’l, Petronas mengkaryakan dana operasi sebesar ±250 juta US$/bulan kedalam rekening perbankan local/domestik.
Suntikan dana segar kepada sektor bisnis domestik strategis: perkapalan, mobil, properti, dan penerbangan nasional.
10. Pengembangan SDM, Teknologi, dan Lit-Bang
Basis seleksi, pembinaan, penilaian karya, dan pengembangan SDM: egalitarian, transparansi, terencana, obyektifitas, tepat kompetensi, sesuai bakat atau kapabilitas individu, dan selaras dengan kebutuhan organisasi.
Terbuka untuk merekrut calon SDM dari sumber atau industri lain yang kredibel, bila keahlian atau ketrampilan spesifik tidak tersedia atau dipenuhi dari sumber internal.
Mensponsori program pendidikan dan pelatihan SDM di domestik (Institut Perindustrian Petroliam, ILPP; Petronas Management Training, Permata; Intitute of Technology Petronas, ITP; dan Universiti Teknologi Petronas, UTP) dan di luar negeri (commonwealth, Amerika, Eropa).
Pemberdayaan Lit-Bang: Petronas Research and Scientific Services Sdn. Bhd (PRSS), berfokus kepada kapabilitas teknologi guna mendukung seluruh unit-unit bisnis strategis.
Membentuk aliasni bisnis jasa konsultasi manajemen proyek dengan Nova Gas dan Trans Canada (scope of services).

11. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Kekuatan:
Memiliki komitmen bisnis tinggi untuk meningkatkan daya saing dan kredibilitas perusahaan diseluruh level/elemen organisasi.
Menguasai cakupan bisnis sektor hulu migas secara sinergis, dengan struktur organisasi dan menajemen moderen yang desentralistik, mandiri, dan berorientasi profit dengan sasaran pertumbuhan jk. Panjang yang berkelanjutan.
Memiliki kompetensi operasi bisnis EP migas di lepas pantai.
Memiliki otoritas manajemen dan finansial secara mandiri.
Reputasi bisnis sebagai salah satu 500 perusahan global dunia.
Pengalaman domestik bekerjasama kompetitif dengan MNC.
Derajad potensi daya saing bisnis relatif tinggi.
Peningkatan pesat pada kualitas dan daya saing SDM.
Implikasi positif dari sistem administratif dan bahasa Inggris.
Harmonisasi hubungan segitiga link and match antara institusi Pemerintah-Universitas-Industri.
Kelemahan:
Keterbatasan sumber dan struktur pendanaan untuk investasi.
Ekspansi ke bisnis non-core sebagai fenomena success trap.
Belum memiliki standar strategi pengembangan bisnis lebih lanjut diantara sektor hulu dan hilir.
Rendahnya aset cadangan sumber migas dan pasar domestik dan meningkatnya konsumsi energi bagi industri.
Kuantitas SDM dengan standar kualitas daya saing yang dibutuhkan masih belum memadai.
Belum memiliki kerangka konsep startegi baku pada penerapan pola aliansi bisnis.
Penguasaan teknologi dan ketersediaan Lit-Bang para pemasok lokal belum memadai.
Koordinasi kendali manajemen dan bisnis diantara unit-unti bisnis internasinal masih relatif rendah.

Bab-5 Alternatif Strategi Pengembangan Bisnis Internasional

1. Orientasi Strategis
Memformulasikan alternatif strategi sesuai misi dan visi dengan cara mengelaborasikan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan.
Membangun daya saing dengan cara berkompetisi secara kolaboratif di lingkungan domestik melalui pola aliansi bisnis.
Manifestasi stategis: standarisasi proses dan mekanisme kerja, efisiensi biaya berdasarkan skala dan lingkup ekonomi, inovasi proses dari setiap rantai nilai kegiatan bisnis, intensifikasi kapital dan teknologi, kapabilitas dan kompetensi fungsional, serta bentuk organisasi yang efektif dan ramping.
Esensi Ekspansi Bisnis:
Kepeloporan (pre-emptive mover) guna memanfaatkan peluang di lokus dengan intensitas persaingan masih rendah
Mengamankan kebutuhan domestik dan fleksibilitas pasokan
Memperbaiki daya saing bisnis melalui pemelajaran dan akses pada keunggulan kompetensi dan kapabilitas MNC
Meningkatkan kinerja dan profitabilitas bisnis melalui pencapaian skala dan lingkup ekonomi serta efisiensi biaya
Sebagai lokomotif bisnis bagi pengembangan peluang dan pangsa pasar bagi unit-unit bisnis strategis di sektor hilir

2. Penyelarasan Alternatif Strategi
Pengembangan artikulasi dari misi dan visi: tidak hanya mengandalkan sumber migas domestik tetapi int’l melalui diversifikasi geografis yang berfokus bagi kepentingan nasional
Mengelaborasi faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan nacaman) serta faktor kunci sukes bisnis menggunakan profil matriks “TOWS”
Menghindari Ancaman dan Kelemahan:
Memperluas jaringan bisnis EP migas di suatu kawasan berintensitas persaingan relatif randah: Afrika (Nigeria dan Aljazair); Tim-Teng (Oman & Qatar); Asia Tengah (Azerbaijan dan Kazakstan), dan Cina.
Meningkatkan orientasi bisnis E&P gas di Thailand dan Indonesia guna mengamankan pasokan gas domestik jk. Panjang.

Mengatasi Ancaman dan Memaksimalkan Kekuatan:
Menggalang dana publik dari berbagai lembaga keuangan publik global dengan tingkat biaya kapital yang kompetitif.
Memperbaiki koordinasi bisnis antar Unit Bisnis Strategis.
Meningkatkan jumlah kaader SDM dan merekrut professional dari bursa SDM internasional.
Memanfaatkan Peluang dan Mengurangi Kelemahan:
Memiliki sebahagian saham operator migas MNC di Indonesia.
Mendukung pasokan minyak untuk kilang di Afrika Selatan.
Membentuk aliansi bisnis dgn MNC, swasta, dan BUMN lokal guna mempermudah strategi masuk, mendapatkan akses pasokan dan saluran distribusi produk, dan mendistribusikan resiko bisnis.
Mengintegrasikan jaringan sistem manajemen informasi dan telekomunikasi seluruh unit dan sub-unit secara global.
Memanfaatkan Peluang dan Memaksimalkan Kekuatan:
Menyempurnakan jaringan sistem informasi manajemen dan koordinasi bisnis diantara unit-unit dan sub-sub unit bisnis strategis.
Membangun forum komunikasi kolaboratif diantara sesama produsen gas ekspor untuk meningkatkan posisi tawar terhadap pembeli (terutama konsumen Asia Timur).
Membangun jalinan format alianasi strategis di bidang teknologi dan Lit-Bang terutama dengan pemasok lokal.
Substansi Strategi:
Meningkatkan daya saing perusahaan guna memenuhi tanggung jawab atas kepentingan nasional sesuai misi dan visinya.
Tindakan pre-emptive setelah berhasil memupuk daya saing di arena domestik hasil kompetisi kolaboratif dengan MNC.
Mendapatkan akses pemelajaran dari keunggulan daya saing kompetitor MNC dan sekaligus mereduksi resiko investasi bisnis dengan cara beraliansi.
Prakondisi strategis: penentuan kriteria kelayakan dan pemilihan lokus bisnis, strategi masuk ke target lokus bisnis, pendanaan, manajemen, dan koordinasi secara multinasional.

3. Kriteria Pemilihan Lokus Bisnis
Modus dan Lingkup Bisnis
Mendapatkan akses dari berbagai sumber migas global
Meningkatkan profitabilitas bisnis EP migas melalui efissiensi biaya operasi akibat peningkatan skala dan lingkup ekonomi
Menyelaraskan dampak positif bagi unit bisnis sektor hilir
Fleksibilitas pemanfaatan produksi minyak dapat diolah di unit bisnis kilang int’l (di Afrika Selatan)
Potensi Geografis, Geopolitis, dan Daya Tarik Sumber Migas
Korelasi yang tidak selalu linear, bahkan sering dilematis
Melakukan pemilahan daya tarik bisnis sesuai prioritas, realitas regulasi, dan iklim beberapa alternatif lokus bisnis
Probabilitas keberhasilan lokus bisnis dan kaitan peluang kontingensi bagi perluasan selanjutnya secara terpadu
Prospek Persaingan dan Daya Saing di Lokus Bisnis
Menghindari lokus bisnis dengan intensitas persaingan tinggi (Amerika, Eropa, Arab Saudi, Kuwait, dan Rusia), meskipun kaitan intensitas dan kualitas persaingan bias
Preferensi memasuki lokus bisnis yang didukung oleh akses-akses yang dimilikinya (Iran, Thailand, Myanmar, Afrika Selatan, Cina, Indonesia, India, Libya, Tunisia, Pakistan)
Lokus bisnis yang secara politis berhaluan netral (Turkemenistan, Azerbaijan, Kazakstan, Nigeria, Aljazair, Sudan, Angola, dan Syria)
Kriteria Mitra Bisnis
Memiliki kehandalan kompetensi, kapabilitas, reputasi dan etika bisnis yang baik
Memiliki komitmen kuat dan pengalaman dalam bermitra dengan berbagai perusahaan migas sebelumnya
Bersedia saling menukarkan kompetensi, keunggulan, dan akses yang dimilikinya secara mutualistik dan sinergis
Basis kemitraan bersifat fleksibel setelah melalui tahap penyesuaian sebelum kerjasama jangka panjang disepakati

4. Pola Pendanaan Investasi Bisnis
Reinvestasi secara selektif atas sebahagian hak keuntungan dari ekuiti bagi hasil dengan Pemerintah pada konsep PSC
Privatisasi (Go Public) melalui penerbitan obligasi domestik
Sejak 1998, mendapatkan sumber dana publik int’l di Amerika melalui SEC sebesar 1 Milyar USD dengan maturitas jangka menengah-panjang (5-10 tahun)

5. Manajemen dan Koordinasi Bisnis Internasional
Membentuk struktur organisasi multi-divisi berbasis lokus operasi secara desentralistik dan mandiri (interdependen)
Melakukan standarisasi metoda, mekanisme, pengawasan kerja dan penilaian kinerja secara transparan, terukur dan obyektif
Membangun sistem informasi dan komunikasi bagi setiap entitas bisnis (basis data teknis, finansial, kelogistikan, dlsb)
Mengintegrasikan sistem informasi dan komunikasi secara multinasional sesuai standarisasi kerjanya

Bab-6 Penentuan dan Penjabaran Strategi Bisnis
Esensi: melakukan kepeloporan (pre-emptive mover) guna memperluas area dan lokus bisnis berdasarkan daya tarik dan kelayakan bisnis tinggi serta intensitas persaingan relatif tidak terlalu ketat, selaras dengan misi bisnis perusahaan, dan upaya mengembangkan kesinambungan kompetensi inti dan profitabilitas bisnis jk. panjang secara efisien dan berdaya saing
Keuntungan strategis: fleksibilitas memilih potensi dan kualitas sumber migas yang ditawarkan, memanfaatkan situasi persaingan yang relatif masih rendah, memanfaatkan keunggulan komparatif (faktor produksi) lokal guna mencapai efisiensi biaya, membangun posisi daya saing bisnis yang lebih baik, dan memposisikan lokus bisnis terdahulu sebagai tumpuan bisnis untuk ekspansi ke lokus berikutnya
Substansi strategi: strategi utama dan strategi pendukung
Strategi utama: menentukan lokus perluasan bisnis secara geografis, mendukung pasokan minyak ke kilang di Af-Sel, mengintensifkan kegiatan EP gas di Thailand dan Indonesia
Strategi pendukung: menggalang dana kompetitif dari publik global, menyempurnakan standarisasi basis data dan mekanisme kerja serta pengintegrasian sistem informasi dna komunikasi bagi seluruh entitas bisnis, meningkatkan pembinaan jumlah dan kualitas kader SDM profesional dengan standar kualitas yang diharapkan atau merekrut profesional dari pasar internasional secara temporer

1. Stategi Utama
Penentuan Target Perluasan Lokus Bisnis
Kriteria pemilahan: potensi cadangan sumber migas di setiap lokus kandidat; jarak, letak, kondisi geografis dan keterkaitan dengan lokus bisnis yang ada; kondisi stabilitas geopolitisnya
Daya tarik berdasarkan potensi cadangan migas: di Afrika (Nigeria, Aljazair, Angola); Asia Tengah (Kazakstan, dan Turmenistan); Timur Tengah (Iran, Qatar, Oman, Uni-Emirat, Yaman); Asia (Cina, Indonesia, dan India)
Berdasarkan kaitan jarak dan kondisi geografis dengan lokus yang telah ada: Aljazair dan Nigeria (Afrika); Kazakstan, Azerbaijan/Uzbekistan (Asia Tengah); Qatar dan Oman (Tim-Teng); Indonesia (Asia)
Prioritas dan target lokus bisnis: Aljazair, Kazakstan, Oman, Nigeria, Indonesia, Yaman, Azerbaijan, Uni Emirat, Uzbekistan, Qatar & India
Aspek lain: format regulasi dan hubungan perdagangan Pemerintah Lokal, reputasi pesaing MNC, kondisi infrastruktur, dan ketersediaan tenaga kerja di lokus bisnis
Mendukung Pasokan Minyak ke Kilang di Afrika Selatan
Transportasi dan rantai kegiatan bisnis lokus bisnis di Afrika (Sudan Libya, Tunisia, dan Aljazair) akan lebih efisien bila menjual minyak ke pasar Eropa, Amerika, atau Afrika
Unit bisnis EP di Nigeria dan Angola mendukung dan meningkatkan daya saing serta pangsa pasar bagi produk kilang di Af-Sel
Antisipasi atau fleksibilitas bisnis bila harga minyak mentah anjlok atau terdapat surplus produksi guna memasok kilang
Memfokuskan Bisnis EP Gas di Thailand dan Indonesia
Segmentasi dari alokasi sumber gas domestik secara geografis sesuai kebutuhan industri dan/atau ekspor (Semenanjung, Sabah, dan Sarawak)
Mengakses sumber-sumber gas potensial yang dekat dengan Malaysia terutama dari Thailand dan Indonesia
Esensi Strategis: mengamankan kebutuhan gas domestik (industri dan diversifikasi) jk. panjang secara fleksibel
Sasaran bisnis gas: menjadi eksporter LNG No. 3 dari Sarawak, bahkan selanjutnya dapat merebut dominasi pangsa pasar Indonesia di Asia Timur dengan dukungan pasokan dari unit bisnis di Afrika Utara atau kawasan lain
Strategi bisnis gas: membeli gas dari kawasan Natuna, membeli sebahagian saham milik MNC di kawasan sumber gas di kawasan tsb. (strategi integrasi balik), memiliki hak pengelolaan WKP sumber gas potensial di suatu area yang berdekatan dengan Malaysia dan/atau Thailand

2. Strategi Pendukung
Menyanggah strategi utama guna mencapai visi dan misi
Keselarasan dengan strategi utama sebagai manifestasi untuk meningkatkan daya saing dan profitabilitas bisnis
Menggalang Dana Publik Global
Konsekuensi pivatisasi  lebih mandiri dan transparan
Kapabilitas struktur modal bisnis  akses kepada institusi finansial regional dan publik global (ADB, SEC, dan Bank-Bank Islam dari negara-negara Arab)
Alokasi dana investasi menganut prudent and proper sesuai konsep diversifikasi resiko dan manfaat bisnis yang berfokus kepada pengembangan binis internasional
Menyempurnakan Standarisasi dan Mengintegrasikan Sistem Manajemen Informasi-Telekomunikasi
Membangun jaringan sistem informasi dan komunikasi bagi seluruh entitas bisnis mudah, cepat, dan fleksibel
Standarisasi perangkat lunak dan keras sistem informasi dan manajmen  koordinasi dan interaksi inter dan intra unit bisnis menjadi lebih mudah dan cepat
Meningkatkan Jumlah Kader SDM Profesional
Implikasi dari bertambahnya sub-sub unit bisnis di berbagai lokus internasional  kuantitas sesuai standar kualitas
Melakukan kaderisasi dan transfer keahlian dan pengalaman
Melakukan rekrutment profesional (international sourcing) guna memenuhi kebutuhan temporer

3. Strategi Masuk ke Target Lokus Bisnis
Pertimbangan resiko, besarnya investasi, dan penerapan regulasi protektif di lokus bisnis  lebih memilih pola aliansi bisnis berbentuk joint venture dengan BUMN/Swasta lokal dan/atau MNC yang telah lebih dulu beroperasi disana
Keuntungan operasional aliansi: memperlancar prosedur birokrasi, mempermudah akses mendapatkan sumber-sumber daya atau faktor produksi lokal, dan melicinkan kesempatan untuk melakukan ekspansi di area lain dari kawasan tsb.
Mengevaluasi dan Memverifikasi Rincian Data/Informasi
Kemampuan mengidentifikasi informasi dan prediksi tentang berbagai hal yang berkaitan dengan faktor-faktor kunci keberhasilan bisnis di lokus target
Verifikasi informasi faktor-faktor kunci keberhasilan bisnis: potensi skala dan kualitas prospek sumber migas, kondisi geografis dan infrastruktur penunjang disekitarnya, regulasi dan kebijakan bisnis, pertumbuhan dan kebijakan ekonomi dan industri migas, ketersedian faktor-faktor produksi, keberadaan dan potensi pemasok lokal, industri penunjang, peta persaingan dan pesaing, kondisi ukuran pasar dan perkembangan permintaan dimasa mendatang, dan aspek sosio-kultural masyarakat setempat
Menjalin jaringan Komunikasi Bisnis
Membuka dan menjalin jaringan komunikasi kepada kalangan birokrat dan otoritas terkait di pemerintahan serta pebisnis dan calon pesaing utama yang telah ada
Sebagai media sumber informasi dan acuan bagi proses negosiasi pada tahap implementasi bisnis selanjutnya
Membentuk Aliansi Kolaboratif
Asas kemitraan “kepercayaan dan komitmen pemitra”
Proses pembentukan: sebelum atau seduah memiliki WKP
Prakondisi: komunikasi internal, format aturan kerjasama tegas dan jelas, penggalangan kekuatan secara sinergis, memposisikan keunggulan, membangun komitmen “win-win”, dan tidak menafikkan suasana kompetisi
Membangun Infrastruktur Operasional
Infrastruktur operasional: prasarana informasi, komunikasi dan sarana kerja kantor, pembangunan lokasi jalan masuk ke lokasi sumber migas, basis operasi, pergudangan logistik, tenaga kerja, dan material pendukung operasi
Seluruh biaya eksplorasi dan pemelajaran geologis menjadi resiko investasi berupa sunk cost  efektif dan efisien

Bab-7 Kesimpulan dan Saran


Oleh: Dickson Tomuan MM